經(jīng)過(guò)疫情爆發(fā)初期的飛速增長(zhǎng)后，美國(guó)生鮮電商Instacart開(kāi)始直面估值泡沫的破裂。
編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 價(jià)值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載
(資料圖片僅供參考)
經(jīng)過(guò)疫情爆發(fā)初期的飛速增長(zhǎng)后，美國(guó)生鮮電商Instacart開(kāi)始直面估值泡沫的破裂。
據(jù)外媒報(bào)道，Instacart近日主動(dòng)將其估值下調(diào)至100億美元，這已經(jīng)是該公司年內(nèi)第四次自降估值。與此同時(shí)，Instacart內(nèi)部也經(jīng)歷了一系列人事動(dòng)蕩，各項(xiàng)新業(yè)務(wù)的開(kāi)展?fàn)顩r并不順利。
10月底，Instacart負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的副總裁Ryan Mayward透過(guò)社交媒體宣布離職，這是距離其接替前首席營(yíng)收官Seth Dallaire掌管Instacart的廣告部門(mén)不過(guò)短短1年左右。而且就在Ryan Mayward離職之后不久，Instacart再次叫停IPO計(jì)劃，原因是對(duì)市場(chǎng)前景感到悲觀。
雖然Instacart將擱置IPO的鍋甩給了市場(chǎng)大環(huán)境，但一眾媒體、分析師都能看出，自身業(yè)務(wù)面臨的瓶頸，才是Instacart最大的麻煩。不斷下調(diào)的估值，就是最好的證據(jù)。
從中國(guó)的每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜，到美國(guó)的Instacart，生鮮電商平臺(tái)在過(guò)去一年遭遇了諸多挑戰(zhàn)。這不禁令人發(fā)出疑問(wèn)：究竟還有誰(shuí)能做好生鮮電商這盤(pán)生意？
（圖片來(lái)自UNsplash）
四度自降估值，Instacart撞上天花板2012年6月，Instacart在美國(guó)加州正式成立。從名字就能看出，這家公司要做的是生意及其賣(mài)點(diǎn)——instant表示即時(shí)，cart及購(gòu)物車(chē)，主打“一小時(shí)達(dá)”的生鮮即時(shí)配送服務(wù)就是Instacart的看家本領(lǐng)。
Instacart的商業(yè)模式并不復(fù)雜，平臺(tái)采取的是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，為用戶(hù)、商家提供撮合交易的橋梁，用戶(hù)線上下單，商家準(zhǔn)備商品，眾包騎手負(fù)責(zé)配送到家。目前，Instacart的業(yè)務(wù)輻射北美5500多個(gè)城市，85%以上的美國(guó)家庭和70%的加拿大家庭都使用過(guò)該平臺(tái)的服務(wù)。
快，是Instacart的王牌。在外賣(mài)軟件尚未普及，亞馬遜都沒(méi)法實(shí)現(xiàn)及時(shí)達(dá)的年代，Instacart做到了“一小時(shí)達(dá)”。大幅縮短的配送時(shí)間，讓易損耗的生鮮消費(fèi)線上化成為現(xiàn)實(shí)。國(guó)內(nèi)的一眾生鮮電商、即時(shí)零售平臺(tái)——包括美團(tuán)、達(dá)達(dá)、叮咚買(mǎi)菜等，都從Instacart的身上吸取了不少靈感。
和國(guó)內(nèi)一樣，在疫情爆發(fā)之后，北美消費(fèi)者的生鮮線上購(gòu)物需求暴漲，Instacart也迎來(lái)了紅利期。為了滿(mǎn)足高速增長(zhǎng)的配送需求，Instacart一度啟動(dòng)多項(xiàng)臨時(shí)招聘計(jì)劃，在2020年上半年擴(kuò)招了近30萬(wàn)名跑腿員工。
然而，回顧其的發(fā)展歷程能發(fā)現(xiàn)，Instacart作為美國(guó)生鮮電商、即時(shí)零售的開(kāi)荒者，確實(shí)成功建立了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在一級(jí)市場(chǎng)融資不斷、估值一路飆升，但也過(guò)早承擔(dān)了資本的無(wú)限欲望。估值和企業(yè)自身價(jià)值的錯(cuò)位，早已為日后的泡沫破裂埋下伏筆。
2015年完成2.2億美元C輪融資時(shí)，Instacart的估值暴漲至20億美元，正式邁進(jìn)獨(dú)角獸行列。2017年和2018年分別完成D、E輪融資之后，隨著另一家日雜百貨配送服務(wù)商Webvan的破產(chǎn)，Instacart一家獨(dú)大的趨勢(shì)愈發(fā)明顯，估值也整整翻了一倍，達(dá)到47億美元。
接下來(lái)就來(lái)到Instacart的高光時(shí)刻——2020年。這一年疫情席卷北美，Instacart則逆勢(shì)而上，一年內(nèi)連續(xù)完成了三輪融資，共籌集了4.35億美元資金，估值達(dá)到177億美元。2021年首次傳出IPO傳聞時(shí)，其估值已高達(dá)近500億美元。
500億美元是什么概念？在當(dāng)時(shí)，這是美國(guó)估值第二高的獨(dú)角獸，僅次于馬斯克的SpaceX，超過(guò)了英特爾旗下的Mobileye。
不過(guò)疫情紅利總有消退的時(shí)候。來(lái)到2022年，下調(diào)估值對(duì)于Instacart來(lái)說(shuō)變成了家常便飯。
今年3月、7月和10月，Instacart已三次主動(dòng)下調(diào)員工購(gòu)買(mǎi)公司股票的行使價(jià)，對(duì)應(yīng)的股票公允價(jià)值一路從去年底的390億美元下調(diào)至130億美元。第四度自降身價(jià)將估值下調(diào)至100億美元之后，Instacart的估值就只剩巔峰時(shí)期的20%左右。
在價(jià)值研究所看來(lái)，如今估值泡沫破裂，更像是資本市場(chǎng)和Instacart的一次自我修正。去年從Meta跳槽而來(lái)的CEO Fidji Simo則在近期接受采訪時(shí)承認(rèn)，Instacart不得不“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”，并強(qiáng)調(diào)降低估值不會(huì)損害員工在股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方面的收益。
不過(guò)在Instacart內(nèi)部，F(xiàn)idji Simo這番話并沒(méi)有完全穩(wěn)定軍心。據(jù)外媒爆料，不少高層和員工都對(duì)Instacart的前景感到悲觀，近期已在私募市場(chǎng)大幅拋售所持有的公司期權(quán)。
自家員工都失掉了信心，Instacart遭遇瓶頸是不爭(zhēng)的事實(shí)。畢竟國(guó)內(nèi)一眾生鮮電商平臺(tái)的日子也不好過(guò)，行業(yè)大環(huán)境急轉(zhuǎn)直下也是業(yè)內(nèi)共識(shí)。
但最令人擔(dān)憂(yōu)的是，Instacart和每日優(yōu)鮮們，采取的是截然不同的運(yùn)營(yíng)模式。如今兩種模式都遭遇困境，難道真的沒(méi)人能做好生鮮電商生意？
眾包、前置倉(cāng)均告失利，誰(shuí)能解生鮮電商成本之困？正如前文所說(shuō)，Instacart一直堅(jiān)持輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有自建倉(cāng)庫(kù)，配送團(tuán)隊(duì)都采取眾包模式，可以說(shuō)是想盡一切辦法經(jīng)營(yíng)壓縮成本。
在成立初期，Instacart甚至沒(méi)有組建自己的配送團(tuán)隊(duì)。僅僅為商家和用戶(hù)提供軟件服務(wù)，商品分揀、配送都有商家承擔(dān)，更像一家SaaS服務(wù)商。至于Instacart的工作重心，都放在開(kāi)拓商家資源和提高用戶(hù)留存率上。
從一開(kāi)始，Instacart就和全食超市連鎖店、西夫韋、好市多等零售巨頭達(dá)成合作。在當(dāng)時(shí)，Instacart提出了許多開(kāi)創(chuàng)性玩法：比如允許用戶(hù)在不同超市挑選商品合并下單，還保證商品價(jià)格與線下店一致。開(kāi)放性的系統(tǒng)能最大限度滿(mǎn)足用戶(hù)的不同需求、訂單迅速增長(zhǎng)，和各大商超自然也是合作無(wú)間。
然而，在用戶(hù)和進(jìn)駐的商家越來(lái)越多，平臺(tái)的影響力也越來(lái)越大之后，利益分配不均、對(duì)配送團(tuán)隊(duì)缺乏掌控力等問(wèn)題也愈發(fā)突出。這些新挑戰(zhàn)，迫使Instacart作出改變。
Instacart的早期運(yùn)費(fèi)一直固定在5.99美元，配送半徑也有一定局限。為了吸引零售商進(jìn)駐，平臺(tái)還免除了提供自營(yíng)配送服務(wù)的商家傭金，以營(yíng)收分成的形式開(kāi)展合作。但問(wèn)題在于，不同商家的配送團(tuán)隊(duì)質(zhì)量參差不齊且流動(dòng)性大，甚至對(duì)系統(tǒng)的接單、導(dǎo)航功能都缺乏足夠認(rèn)識(shí)。
價(jià)值研究所認(rèn)為，Instacart在資本市場(chǎng)的節(jié)節(jié)敗退，最終還得歸因于生鮮電商平臺(tái)的無(wú)解難題——成本。
Instacart在后期逐漸意識(shí)到，自建配送團(tuán)隊(duì)的重要性。然而，為了維持低價(jià)優(yōu)勢(shì)、提高用戶(hù)留存率，Instacart不敢貿(mào)然提高配送費(fèi)；配送團(tuán)隊(duì)雖然采取眾包模式，省卻了正式員工的各種福利開(kāi)銷(xiāo)，但仍顯著加重了平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)成本，導(dǎo)致毛利被壓縮。
政策的壓力，也客觀上推高了Instacart的成本。在創(chuàng)始之初，Instacart通過(guò)軟件向分散于各地的超市配送員、兼職員工派發(fā)訂單，雙方?jīng)]有形成真正意義上的雇傭關(guān)系，有關(guān)部門(mén)的監(jiān)管也相當(dāng)寬松。但隨著外包配送團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，要求Instacart為派遣員工提供社會(huì)保障服務(wù)的呼聲也變得越來(lái)越強(qiáng)烈。
和Instacart相似，國(guó)內(nèi)的生鮮電商平臺(tái)也飽受成本之困。但和Instacart主要受制于人力成本不同，國(guó)內(nèi)的平臺(tái)壓力更分散：前置倉(cāng)等固定資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)成本，還有營(yíng)銷(xiāo)、獲客成本，都帶來(lái)了異常沉重的壓力。
早在2019年每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜大肆擴(kuò)張的時(shí)期，就有分析師為它們算過(guò)這本賬。以北京為例，一個(gè)前置倉(cāng)的日常運(yùn)營(yíng)成本接近5萬(wàn)/月，包括租金、攤銷(xiāo)的建設(shè)成本、人力成本、水電等基礎(chǔ)費(fèi)用。前面兩項(xiàng)成本相對(duì)固定，而且越是發(fā)達(dá)的城市、地區(qū)成本越高，基本沒(méi)有壓縮的空間。
這就意味著，平臺(tái)必須維持高頻訂單量，才能覆蓋各項(xiàng)支出，走的一直是薄利多銷(xiāo)路線。但用戶(hù)是有限的，為了爭(zhēng)搶用戶(hù)資源，平臺(tái)的營(yíng)銷(xiāo)支出必然會(huì)上升，這還沒(méi)計(jì)算各類(lèi)補(bǔ)貼。
二季度財(cái)報(bào)顯示，叮咚買(mǎi)菜凈利潤(rùn)錄得2060萬(wàn)凈利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)階段性盈利，主要就得益于銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)支出同比下降64%。但在營(yíng)銷(xiāo)支出下降和階段性盈利的背后，叮咚買(mǎi)菜業(yè)務(wù)收縮、DAU停滯不前等問(wèn)題也被擺上桌面。
在前段時(shí)間接受媒體采訪時(shí)，盒馬鮮生CEO侯毅就表達(dá)過(guò)對(duì)前置倉(cāng)模式的質(zhì)疑。
如果眾包模式和前置倉(cāng)模式都無(wú)法征服生鮮電商這塊硬骨頭，那么還有哪種模式可以一戰(zhàn)呢？
生鮮電商的未來(lái)：持續(xù)壓縮成本，發(fā)力“最后一公里”客觀地說(shuō)，生鮮電商這盤(pán)生意依舊很誘人。
艾瑞咨詢(xún)的報(bào)告指出，國(guó)內(nèi)生鮮零售規(guī)模在2017年之后一直處于增長(zhǎng)狀態(tài)，2021和2022年同比增速分別達(dá)到8.5%和7.4%，處于近年來(lái)的最佳水平。從用戶(hù)組成來(lái)看，26-35歲年齡段的消費(fèi)者占比最高，達(dá)到49.7%，其次是36-45歲年齡段的32%。
談及選擇生鮮電商平臺(tái)的原因時(shí)，高達(dá)59.2%的用戶(hù)提到“線上購(gòu)買(mǎi)更方便”，價(jià)格實(shí)惠、配送速度快也是重要因素。上述數(shù)據(jù)表明，中國(guó)的生鮮電商消費(fèi)群還十分年輕。而且對(duì)這批年輕消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，生鮮電商已經(jīng)日漸成為日常生活的一部分，復(fù)購(gòu)頻率顯著提升。
換句話說(shuō)，國(guó)內(nèi)的生鮮電商市場(chǎng)潛力滿(mǎn)滿(mǎn)，未來(lái)仍有很大增長(zhǎng)空間。面對(duì)這樣一塊寶地，各大平臺(tái)當(dāng)然不會(huì)輕易放棄。
（圖片來(lái)自艾瑞咨詢(xún)）
生鮮電商行業(yè)的成本難題，很大程度上要?dú)w因于市場(chǎng)門(mén)檻低，各平臺(tái)缺乏差異化和護(hù)城河。
Instacart就是最好的例子，在早期可以靠軟件系統(tǒng)提高訂單分配效率，并為騎手規(guī)劃路線節(jié)省配送時(shí)間，但這些技術(shù)并不具備壁壘。在亞馬遜、Uber等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入局之后，Instacart的優(yōu)勢(shì)就消失于無(wú)形。
這樣一來(lái)，Instacart就變得進(jìn)退維谷：這一邊為了留住客戶(hù)不敢提高配送費(fèi)，那一邊又要為維護(hù)配送團(tuán)隊(duì)不斷花錢(qián)，成本失控在所難免。
對(duì)癥下藥，生鮮電商平臺(tái)的當(dāng)務(wù)之急，無(wú)疑是處理成本難題。尤其是在獲客、用戶(hù)留存和履約能力上下功夫，建立自己的差異化優(yōu)勢(shì)。
在北美，Instacart嘗試過(guò)很多方式壓縮成本、提高利潤(rùn)。比如大力開(kāi)發(fā)廣告業(yè)務(wù)，并效仿亞馬遜Prime會(huì)員推出付費(fèi)業(yè)務(wù)，但對(duì)公司業(yè)績(jī)的幫助始終有限。
在國(guó)內(nèi)，各大平臺(tái)還在探索壓縮成本、提高人員效率的方法。以盒馬、京東七鮮超市為首的新零售玩家，在全力推廣倉(cāng)店一體化模式，希望通過(guò)線下渠道觸達(dá)用戶(hù)，節(jié)省線上引流、營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支；聚焦垂直領(lǐng)域的花果山和走B2B路線的好鮮生等平臺(tái)，則通過(guò)壓縮SKU的方式降低運(yùn)營(yíng)成本。
除此之外，也有不少平臺(tái)將重心放在末端配送環(huán)節(jié)，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)風(fēng)口隕落之后，另一種倡導(dǎo)用戶(hù)自提的生鮮“到柜”模式悄然興起。
諸如好鮮家、食行生鮮等平臺(tái)就在社區(qū)、商務(wù)中心投放大量生鮮自提柜，用戶(hù)線上下單、騎手配送到指定位置再由用戶(hù)自行提取，提升了配送效率并降低了履約成本。
一直以來(lái)，生鮮電商平臺(tái)的最后一公里爭(zhēng)奪戰(zhàn)都在比拼配送效率和覆蓋范圍，給自己增加負(fù)擔(dān)，同時(shí)不斷提高用戶(hù)的滿(mǎn)足閾值。如今換一種思路，讓用戶(hù)來(lái)參與最后一公里配送，或許真的會(huì)帶來(lái)不同的效果。
當(dāng)然，生鮮電商的成本難題不是那么容易解決，圍繞最后一公里的創(chuàng)新能否取得成功，也還需時(shí)間檢驗(yàn)。
寫(xiě)在最后網(wǎng)友們可能并不清楚，Instacart的印度裔創(chuàng)始人Apoorva Mehta是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“創(chuàng)業(yè)達(dá)人”，但創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一直充滿(mǎn)波折。據(jù)外媒統(tǒng)計(jì)，誕生于2012年的Instacart，已經(jīng)是Apoorva Mehta的第20個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也是延續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)、最為成功的一個(gè)。
在巔峰時(shí)期，Instacart的估值逼近500億美元，被譽(yù)為“送餐界的Uber”，同時(shí)也是美團(tuán)等一眾中國(guó)企業(yè)的偷師對(duì)象。對(duì)于Instacart的發(fā)展前景，Apoorva Mehta也一直充滿(mǎn)信心。
在他看來(lái)，Instacart不是想成為“送餐界的Uber”，更不想成為任何公司的影子——Instacart的存在，是為了重新定義一個(gè)行業(yè)，滿(mǎn)足用戶(hù)的切身需求。
“當(dāng)你創(chuàng)立一家公司的時(shí)候，不應(yīng)該只是把它當(dāng)做一家公司。創(chuàng)立一家公司，意味著你要為社會(huì)解決一個(gè)真正的問(wèn)題”，在Instacart大紅大紫的時(shí)候，Apoorva Mehta曾如此闡述自己的創(chuàng)業(yè)理念。
不幸的是，和過(guò)往那些失敗的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一樣，Instacart如今也撞上了天花板，前方面臨重重迷霧。但幸運(yùn)的是，生鮮電商配送這條賽道依舊充滿(mǎn)活力，Instacart不會(huì)輕易被擊垮，Apoorva Mehta仍有時(shí)間力挽狂瀾。